간호 경영 전략 변경

포트폴리오 : 글쓰기.

리더십과 변화 관리 : 난기류 국경 탐색.

June Kaminski, MSN PhD (c)

변화는 더 이상 불규칙적 인 외출이 아니며, 10 년에 한 번 수행해야하는 불편한 대변동이 아닙니다. 변화 란 우리가 함께 살고 구조화하고 관리하는 법을 배워야한다는 것입니다. 변화는 계속 머물러 있으며 승자는 그것을 극복하는 사람들이 될 것입니다. "(Bainbridge, 1996, p.4)

소개.

변화에 대한 적응은 의료, 비즈니스, 사회, 정부, 교육 및 문화 등 모든 유형의 조직에 공통된 의제가되었습니다. 20 세기 후반기에는 역사 속에서 "끊임없는 변화의 시대"가 될 것입니다. 모든 조직에서 변화의 영향은 다방면으로 나타납니다. "새로운 경쟁자는 시장에 진입하여 기존 고객 기반을 없애고, 기술 변화는 비즈니스 수행 방법에 대한 규칙을 제정하고, 법규는 제품 및 서비스 제공 방식을 변경하고 규제 철폐는 완전히 새로운 거래 블록 및 산업 부문을 포기합니다. 그 뒤에는 고객의 기대가 점점 더 지식과 요구가 커짐에 따라 커지게됩니다. "(Bainbridge, 1996, p. vii).

비즈니스를 수행하는 전통적인 방법은 신속하게 창 밖으로 나갑니다. 관료주의, 통제, 강성 및 기능주의는 시대를 초월하게되었으며, 경영을 변화시키는 데있어 실제적인 장애물입니다. 아마도 가장 큰 장애물은 변화에 대한 사람들의 태도이며, 종종 고정되고 저항력이 있습니다. 그러나 기업은 새로운 역량으로 변화하지 않고 변화를 처리 할 수있는 방법으로 계속 기능해야합니다. 기능 및 리소스는 조직의 핵심이며 변화에 취약합니다. 사람, IT 시스템, 절차 및 관리 특성.

조직 내에서의 변화는 무수히 많은 수준에서 발생합니다. 새로운 국제 및 국내 법규, 인식 있고 분별력있는 고객, 세계 시장, IT 개발, 신산업, 시장 및 지식 분야의 세련미, 유연하고 단기적인 인력 및 미래에 대한 불확실성에 대한 방향, 비즈니스 및 사회 조직에 대한 모든 영향 지구 반대편. 이러한 광범위한 변화의 결합은 적응과 번영을 위해 고군분투하는 조직 내에서 압력 밥솥 환경을 조성 할 수 있습니다.

변화의 현상.

Lewin (1951)은 그의 힘 필드 모델에서 최초의 실행 가능한 모델을 만들었다. 이 모델에서 변화는 추진력과 억제력 사이의 불균형 상태로 특징 지어졌다. 이러한 힘이 균형을 이루거나 평형 상태에 있다면 변화가 일어나지 않을 것입니다. 변화는 모든 상황에 내재되어 있으며 상대적인 개념입니다. "모든 현상은 변화 할 수 있지만 그 성질은 분명 안정적이다"(Wilson, 1992, p.8). 그 변화는 예측 가능한 개념입니다. "모든 산업 및 비즈니스에서 최소한 일정 정도까지 차트를 작성하여 예상하고 관리 할 수있는 반복주기의 썰물 및 흐름을 변경하십시오."(Nadler & Nadler, 1998, 45 페이지).

변화는 파괴적이고 복잡하고 복잡합니다. 최선의 계획을 세웠다 할지라도 사건은 예상대로 정확하게 발생하지 않습니다. "실제 조직의 진정한 변화는 강렬하고 개인적이며 막대한 정치적 영향을 미친다"(Nadler & Nadler, 1998). 변경 프로세스는 구조와 작업 수행 방법뿐만 아니라 모든 관련 당사자의 성과, 기대 및 인식을 수반합니다. 변화는 널리 퍼지고 예측할 수 없지만 여전히 관리 가능하다 (Bainbridge, 1996). 변화의 고유 한 특성은 특히 조직이나 사회 내의 여러 분야를 포괄 할 때 위험하다는 것입니다. 변경은 또한 계획되거나 창 발될 수 있습니다. Wilson은 지난 20 년 동안 창 발적 변화 모델에서 계획된 모델로의 전환이 꾸준히 이루어 졌다고 지적했습니다. 주변 환경의 정치적 및 경제적 맥락을 무시할 수 없으며 적응해야하기 때문에 총 이동은 권장되지 않습니다. 계획되지 않은 변화를 다루는 전략은 계획된 변화만큼이나 필요합니다.

조직에 변화가 미치는 영향.

변화에 효과적으로 적응하기 위해, 대부분의 기존 조직들은 다양한 운영 및 절차 영역에서 어려운 과제를 가지고 있습니다. 비즈니스 프로세스는 특정 지리적 및 문화적 설정에 맞게 재정의되고 재 설계되어야합니다. 인력은 작업 수행 방식, 필요한 기술 및 지식, 글로벌 공동 작업자 및 고객과의 관계를 어떻게 변화시킬 준비가 되려고 재교육 받아야합니다. 소개 된 새로운 프로세스를 적절하게 지원하려면 조직의 문화가 재구성되어야합니다. 구조, 보상 시스템, 평가 측정 및 역할은 재정의를 필요로합니다 (Bainbridge, 1996). 리더십 스타일과 관리 절차는 변화하고 적응해야하며 고객, 공급 업체 및 기타 이해 관계자와의 관계는 정제가 필요합니다. 기술 발전과 역량을 도입해야하며, 새로운 IT 구조와 함께 작업 할 수있는 인력 준비가 필요합니다.

변화에 성공적으로 적응하려면 "새로운 것에 대한 디자인을 생성 할뿐만 아니라 예전의 복잡성과 유산을 어떻게 바꾸고 재건하는지에 대한 이해가 필요합니다."(Bainbridge, 1996, 12 쪽). 변화는 조직이 오래된 프로세스를 넘어 현실적으로 직원을 권한 부여하고 직원을 재교육하고 IT의 발전을 일상 업무 환경에 통합 할 것을 요구합니다. 조직이 더 이상 순차적 또는 임시적인 변경에 반응하지 않습니다. 새로운 변화는 이제 조직이 변화 과정을 시작하기에 충분할 때 발생합니다. 변화는 영원한 것이되었습니다. 대처하기 위해 조직은 수많은 변화 중에서 번성 할 수있는 전략과 지침을 갖춘 설계 프로세스가 필요합니다. "진정한 변화는 시간이 지남에 따라 펼쳐지고 조직의 모든면을 다루는 통합 된 과정입니다."(Nadler & Nadler, 1998, p.6).

지침 변경에있어서 지도자의 역할과 문제점.

조직 내에서 변화 과정을 창안하고 설계하는 것이 가장 흔한 역할을합니다. 인적 자원, IT 채택 및 업그레이드, 도구 및 기법, 조직 내의 기본 규칙 및 통제를 포함하는 변경 프로세스는 변화 관리에 종사하는 리더의 위임입니다 (Bainbridge, 1996). 이러한 변화 이니셔티브를 추상화하지 않고 유형화하고 기업 환경 내에서 제안 된 변경 사항에 대한 열정과 소유권을 각성시키는 것은 리더의 몫입니다. 리더는 전략 결정과 조직의 구조 및 인력 내에서 변경을 구현하는 현실 사이의 갭을 메워야 할 책임이 있습니다. 무수한 세부 사항 및 효과는 회사의 모든 부문에서 성공적인 변화에 대한 인정을 받아야합니다.

"이 원칙의 기본은 조직 인프라의 거의 모든 부분이 다른 부분에 영향을 미친다는 사실입니다. 관리 스타일은 문화에 영향을 미치고 기술은 직원과 고객의 상호 작용 방식에 영향을 미치고 내부 의사 소통 방법은 사람들의 공동 작업 방식에 영향을 미칩니다." , 1996, p.37). 변화 관리에 대한 전체 론적 접근 방식은 모든 조직 수준에서 변화를위한 재 설계와 적응을 장려합니다. 본질적으로, 프로세스 자체는 기존 일일 운영의 보호자뿐만 아니라 변화가 일어날 수있는 플랫폼이 될 수 있습니다.

비즈니스가 현재 어떻게 작동하는지에 대한 명확한 그림뿐만 아니라 비즈니스가 계획, 계획 및 변경 프로세스를 수행해야하는 방법에 대한 그림이 제공됩니다.

Nadler and Nadler (1998)는 조직 내 변화를위한 기후를 조직하고 유지하는 데있어 지도자의 중요성을 강조했다. 모든 플레이어의 참여가 필요하지만 변화 과정에서 리더의 역할은 결정적입니다. 조직의 운영 무결성을 유지하면서 변경 프로세스를 계속 움직이는 최고 경영자는 "변화의 챔피언"이라고 불리는 리더입니다. 적응력있는 리더는 기업 구조 내에서 변화 과정을 감독하면서 방향, 보호, 방향, 갈등 제어 및 규범 형성을 제공합니다 (Conger, Spreitzer & Lawler, 1999). 회사 구성원의 조난 징후에 초점을 맞춘 예리한 눈을 유지하면서 징계 된주의를 장려하는 우선 순위를 설정해야합니다.

조직을 변화시키는 단계는 Conger et al (1999)에 의해 확인되었다. 다음과 같은 단계가 포함됩니다 : a) 긴박감을 수립합니다. b) 강력한지도 연합을 결성한다. c) 비전을 창조한다; d) 비전을 전달한다. e) 다른 사람들이 비전에 따라 행동하도록 권한을 부여한다. f) 단기간의 승리를 계획하고 창출한다; g) 개선을 통합하고 더 많은 변화를 가져오고 h) 새로운 접근을 제도화한다.

조직 학습의 새로운 모델은 새로운 세기의 생존과 적응에 중요합니다. 효과적이고 지속적인 변화가 일어나기 위해서는 지도자와 추종자 모두에게 학습이 핵심 요구 사항입니다. "배우지 않으면 새로운 전략적 과제를 공식화하고 구현하는 데 필요한 태도, 기술 및 행동이 개발되지 않을 것이며 선택 및 진급 결정이 내려지는 새로운 프레임도 나타나지 않을 것입니다."(Conger, Spreitzer & Lawler, 1999, p. 127). 저자는 Organisational Fitness Profiling이라고하는 행동 학습 프로세스를 제안하여 지도자가 자신이 관리하는 특정 비즈니스를 능숙하게 변화시키는 방법을 배울 수 있도록했습니다. 추종자와의 예정된 대화는 리더십 스타일과 행동이 가치, 조직 설계, 전략 및 추종자 인식에 미치는 영향에 대한 정보를 제공합니다. 조직의 성공은 끊임없이 변화하는 환경 속에서 리더의 가치와 행동, 기존 사람들, 문화 및 조직 설계 간의 상호 적응 프로세스입니다. 이 프로파일 링 프로세스는 리더가 변화, 리더십 및 관리 역할 및 작업에 대한 자신의 가정과 가치에 대해 배우기에 충분히 용감해야합니다. 본질적으로 "리더십과 조직 개발에 대한 경영 사고의 패러다임 전환이 필요합니다"(Conger, Spreitzer & Lawler, 1999, 158 페이지).

변화의 유형과 복잡성.

Wilson (1992)에 따르면 기술은 많은 조직에서 변화의 원동력이되었습니다. Nadler와 Nadler (1998)는 새로운 글로벌 환경 변화에서 가장 큰 요인으로 경쟁과 세계화가 증가한 것으로 평가했다. Eccles (1994)는 기업 세계에 공통적 인 6 가지 변화의 맥락을 개괄했다. 인계 변화, 분사 변화, 승계 변화, 혁신 변화, 파트너십 변화 및 촉매 변화는 대부분 현대 조직에서 내재적이며 도전적인 것으로 확인되었습니다. 전면적 인 변경은 주로 관리 플레이어의 변경을 수반합니다. 사출 변경은 CEO 또는 최고 고위 관리자의 변경을 의미합니다. 기존 관리가 은퇴하거나 계속 진행하면서 사다리 위로 올라간 현재 구성원이 최고 관리 계층을 승계하면 승계 변경이 느껴집니다. 리노베이션 변경은 경영진이 계획 한 변경 프로세스를 수반하는 반면, 파트너십 변경은 조직의 다양한 스펙트럼에서 변경 결정을 공유 할 때 발생합니다. "마지막으로 다른 다섯 가지 상황과 다른 스타일에서, 대개 컨설턴트 또는 고문 인 기관이 하나 이상의 이해 관계자, 대개 경영진을 대신하여 개입하는 촉매 적 변화가 있습니다."(Eccles, 1994, 88 쪽).

지속적인 변화는 조직 내 여러 수준에서 이루어져야합니다 (Nadler and Nadler, 1998). 사람, 일, 공식 및 비공식 조직은 모두 고려하고 작업해야하는 주요 파벌입니다. Nadler and Nadler (1998)는 네 가지 유형의 조직 변화를 확인했다. 점진적 또는 지속적인 변화는 시간과 성장이 진행됨에 따라 기대되는 변화의 순서입니다. 단계별 개선은 점진적 변화에 대한 가장 논리적 인 반응입니다. 불 연속적이거나 급진적 인 변화는 또 다른 문제입니다. "외부 환경의 근본적인 변화에 의해 초래 된 복잡하고 광범위한 변화는 근본적이거나 불연속적인 변화입니다."(Nadler & Nadler, 1998, 50 페이지). 불연속적인 변화는 접근과 전략에서 급진적 인 출발을 필요로하며, 종종 조직의 완전한 개혁으로 이어집니다.

예상 변화는 위협이 없을 때, 그리고 예상되는 환경 변화에 대비하여 이루어진다. 반응 변화는 예상 변화의 반대를 나타내며 위협과 환경 경쟁에 대한 반응입니다. Nadler,

쇼와 월튼 (Shaw and Walton, 1995)은 현재의 시대가 신속하게 불연속적인 변화 중 하나가되고 있다고 경고했다. "21 세기 비즈니스 리더의 핵심 역량은 변화 관리입니다"(273 쪽). 지도자는 변함없는 미래의 변화 요원이되기 위해 기술과 동기가 필요합니다. 불 연속적 변화는 조직의 세 가지 핵심 영역 인 리더십 역량, 조직 아키텍처 및 기업 정체성에 큰 영향을 미칩니다. 즉흥적이고 혁신적이며 환상적인 인식이 성공적인 기업을위한 게임의 이름이 될 것입니다. 계획된 자발성과 의도적 인 기회주의가 난무하는 지구 환경에서 생존의 열쇠가 될 것입니다. 조직의 여러 분야에서 동시에 변경이 발생할 수 있습니다. 전략적, 구조적, 구조적, 문화적, 기술적, 합병 및 인수, 분열 및 분사, 축소 및 확장은 모두 조직 환경에 통합되는 공통점, 복잡성 및 도전 과제입니다 (Nadler & Nadler, 1998).

리더십 변화 도구 및 전략.

Bainbridge (1996)는 계획 변경을 겪고있는 조직을위한 재 설계의 5 단계 프로세스에 대해 설명했다. 5 단계가 포함되어 있습니다 :

a) 전반적인 요구 사항을 결정하기위한 설계 단계;

b) 설계가 명시된 정의 단계와 설계 단계 요구 사항의 문서화가 발생한다.

c) 훈련, 교육 및 구조 조정을 통해 새로운 역량이 배양되는 개발 단계;

d) 조직의 중복 된 부분이 제거되거나 새로운 기능으로 변환되는 해체 단계.

이 설계 프로세스는 신중하게 조정 된 변경 프로세스 아키텍처 내에서 수행됩니다. "이것은 전략 목표에 대한 연계성, 조치의 정의 및 기본 설계 자체의 생산을 포함한다"(Bainbridge, 1996, p.53). 변화의 비전은 최대한 명확하게 표현되어야하며 설계 원칙의 명세를 포함하여 변화 설계 프로세스의 모든 단계를 지속적으로 주도해야합니다. 설계 원칙은 컨텍스트와 내부 및 외부의 원하는 변경 결과의 내용을 반영합니다. 조직 문화 내에서 채택과 적응을 용이하게하기 위해서는 리더에 의한 이러한 원칙의 규정과 전달이 필요합니다. Pettigrew (1987)는 내용, 내용 (내부 및 외부) 및 조직 내 변화 과정을 고려하는 지혜를 지적했다. "시간을 통해 내용, 상황 및 프로세스 연계를 탐험 할 필요가 있습니다"(6 쪽).

조직 변화 전략은 비즈니스 성공과 경쟁력있는 성과 창출을위한 실행 가능한 수단이되었습니다. 전략적 변화를 처리 할 수있는 능력은 현재 성공적인 산업 후 조직의 특징입니다. "현대 경영 이론의 이론은 변화를 이해하고 창조하며 대처하는 것입니다. 관리 업무의 본질은 변화 과정을 특징 짓는 혼란에서 합리성 또는 예측 가능성을 확립하는 것 중 하나가됩니다."(Wilson, 1992, p.7).

개방형 시스템 접근법은 조직 내에서 창 발적 변화 프로세스를 촉진 할 수 있습니다 (Wilson, 1992). 조직과 외부 환경 간의 연계와 상호 의존성은 응급 변화 적응 패턴을 창출하는 데 사용될 수 있습니다. 갈핀 (Galpin, 1996)은 조직 내 인적 자원의 강점과 역량을 변화의 중심 허브로 사용하여 풀뿌리 차원에서 계획된 변화를 구현하는 프로세스를 설명했다. 이 과정에는 a) 목표 설정; b) 성능 측정 c) 피드백 및 코칭 제공, d) 풍부한 보상 및 인정 유도. Galpin은 또한 변화 과정을 시작하기 위해 지도자들이 필요로하는 전략적 단계에 대해 설명했습니다. 이 단계는 다음과 같습니다.

a) 변화의 필요성을 정의 b) 변화의 결과에 대한 비전을 개발 c) 팀을 활용하여 변화를 설계, 테스트 및 실행 d) 변화를 도울 수있는 조직의 문화적 측면을 다루고 e) 변화 노력을 이끌 기 위해 필요한 본질적인 특성과 기술을 개발하라 "(123 쪽).

그룹 의사 결정 지원을위한인지 매핑 및 컴퓨터 지원은 계획된 이니셔티브 (Hendry, Johnson & Newton, 1993)에 대한 그룹 지원을 육성하는 데 도움을 줄 수있는 대체 변화 전략입니다. 관리자와 직원의인지지도 또는 전략적 신념 체계는 변경이 계획되고 구현되는 방법에 중대한 영향을 미칠 수 있습니다. 인지지도는 "사람의 구성 시스템의 일부를 표현할 수있는 장치로서 행동함으로써 실용적인 도구가됩니다."(121 쪽). 그러나인지지도는 "면접을 통해 추출의 기초가되는 필요한 사회적 상호 작용이나 사회적 시선에 크게 치우쳐있다"(122 페이지). 그럼에도 불구하고인지지도는 변화 계획 및 구현 프로세스에서 협상 및 의사 결정을위한 전략적 도구가 될 수 있습니다.

Flamholtz and Randle (1998)은 전략적 변형 계획이 조직의 변화를위한 핵심 도구임을 확인했습니다. 이 프로세스는 조직의 적합성을 극대화하고 기업 규모, 환경, 비즈니스 개념 및 조직 설계 간의 격차를 줄이기 위해 조직을 변화시키는 데 필요한 계획을 설명합니다. 플램 홀츠 (Flamholtz)와 랜들 (Randle)은 이러한 변형을 1, 2, 3 종류로 분류했습니다. 전문 경영 혁신과 관련된 제 1 종 변형. 기업 피라미드의 모든 계층과 관련된 재 활성화 또는 제 2 종 변형, 비즈니스 비전 변환 (세 번째 종류)은 새로운 시장 및 기존 시장에서의 회사의 역할을 다루는 데 필요한 변경에 중점을 두었습니다. 이러한 모든 변형은 변형 적 계획 프로세스를 사용하여 해결되었습니다. b) 기존 사업 검토 c) 핵심 변형 문제 해결 및 d) 서면 전략적 변형 계획 개발. 상위의 조직 관리자는 변화와 변화 과정에 대한 리더십, 헌신 및 확신을 보여 주어야합니다 (Caravatta, 1998).

신중하게 검토 한 분석 및 계획 프로세스의 결과 인 증분 변경은 조직 내에서 계획 변경의 가장 일반적인 형태였습니다 (Quinn, 1996). 관리의 느낌이 주어지며, 충분한 시간과 헌신이 존재하며, 과정의 각 단계를 시험하고 적용 할 수 있습니다. 그러나 기술과 세계화의 출현과 함께 깊은 변화가 필요합니다. "딥 변화는 새로운 사고 방식과 행동 방식이 필요하다는 점에서 점진적 변화와는 다르다. 과거와는 불연속적이고 일반적으로 돌이킬 수없는 변화이며, 깊은 변화 란 통제를 포기한다는 것을 의미한다."(Quinn, 1996, 3면 ). 어떤 수준에서든 큰 변화는 내재 된 위험을 수반합니다. 우리 시대의 중대한 변화에 적응하기 위해 지도자들은 잘 정립 된 경계를 벗어나서 큰 위험을 무릅 쓰고 사지에 나가야합니다.

변화의 영향 및 결과.

Noer (1997)는 지도자들이 변화를위한 외부 도구에 지나치게 의존하지 말 것을 경고했다. "외부적이고 객관적인 도구에 대한 쓸데없는 탐구는 오래된 패러다임의 역기능적인 유산인데, 과학적 방법의 객관성을 인간 정신의 주관적인 현상에 접목하려는 잘못된 시도의 파생물입니다. 근본적인 불일치입니다." 15 쪽). 노어 (Noer)에 따르면, 지도자로서 사람은 변화를위한 가장 중요한 도구입니다. 리더의 정신, 통찰력, 지혜, 연민, 가치 및 학습 기술은 다른 사람들이 변화와 재 설계를 수용 할 수있는 능력에서 중요한 측면입니다.

오래 지속되기 위해서는 조직 계층에서뿐만 아니라 각 플레이어 내에서 깊은 변화가 이루어져야합니다. 깊은 개인적 변화는 불편할 수 있지만 조직의 각 구성원이 권한을 얻고 내부적으로 이끌어야 할 필요성은 변화와 진화의 시대에 성공하는 데 필수적입니다. Quinn은 선수들이 이러한 개인적인 변화를 기꺼이하거나 할 수 없다면 "느린 죽음"이 대안이라고 경고합니다. 느린 죽음, "두려움, 분노, 무력감에 사로 잡혀 무의미하고 좌절감을 느끼는 경험, 가장 두려워하는쪽으로 확실하게 움직이는"것은 변화에 대한 저항의 결과입니다. 번 아웃은 변화에 대한 저항이 계속되면 고용이 손실되거나 조직 전체가 파괴 될 수도 있습니다.

기업 내에서 변화를 주도하는 지도자는 종종 투기 적 혐의를받을 수 있습니다. "저항이 너무 일반적이기 때문에 그것을 극복하기위한 학습은 모든 수준에서 변화를 관리하는 데 중요합니다."(Nadler & Nadler, 1998, p.84). 변화 과정이 추진되는 전이 단계는 전문적으로 그리고 열정으로 처리되어야합니다. 지도자는 제안 된 변경 사항을 소유하고 조정해야하며, 기대치를 설정하고 조직의 모든 구성원에게 이론적 근거를 모델링하고 전달해야합니다. 참여와 보상의 과정은 회원들에게 동기를 부여하고, 전환기를 부드럽게하며, 변화 과정에 관련된 모든 사람들의 마음과 정신을 얻기 위해 도움을줍니다.

미래의 지속적인 변화에 대비하고 번창하십시오.

Quinn (1996)은 "우리는 모두 잠재적 인 변화의 대리자입니다. 우리가 우리의 재능을 규율 할 때, 우리는 가능한 것에 대한 우리의 인식을 깊게합니다. 우리 자신의 깊은 변화를 경험하고, 우리 주변의 시스템에 깊은 변화를 가져올 수 있습니다." (p. xiii). 개인적으로 깊은 변화를 받아 들인 지도자들은 다른 구성원들에게 열정과 생명력을 부여하고 변화의 흐름과 함께 움직이는 논리와 지혜에 대한 새로운 관점을 창조하는 영웅적이고 계몽적인 지도자 입장을 반영하는 변화 과정을 설계 할 수 있습니다. Nadler and Nadler (1998)는 변화에 대응하기위한 네 부분의 매트릭스 인 튜닝, 적응, 리디렉션 및 오버홀링에 대해 설명했습니다. "튜닝"은 증분 또는 연속 변경에 대한 예상 변경 프로세스를 나타내며 "적응"은 반응적 응답을 나타냅니다. "리디렉션"은 불연속적이고 급진적 인 변화에 대한 예상 반응이며 "오버홀"은 불연속적인 변화에 대한 반응적인 반응을 나타냅니다.

지속적인 변화의 효과를 극복하기 위해 지도자는 세 가지 주요 과제를 수행해야합니다. a) 변화 과정의 정치 역학을 형성합니다. b) 변화를 동기 부여한다. c) 과도기를 관리하는 것 (Nadler & Nadler, 1998). Pasmore (1994)는 성공적인 변경 구현을위한 핵심 특성으로 유연성을 확인했습니다. "안정성을 제공하지 못하고 준비가되지 않았다는 변명을하지 않는 세계에서 지속적인 변화를위한 조직을 준비하는 또 다른 전략을 채택해야하며 유연성을 기반으로 한 전략입니다. 유연한 것은 모든 것을 동시에 바꿀 수 있다는 것을 의미합니다 , "(5 쪽). 오늘날의 세계에서 이러한 유연성은 사람, 기술, 사고 방식, 선도 방식 및 실제 조직 설계와 관련이 있습니다. 그 트릭은 일단 변화가 이루어지면 변화가 끝나지 않는다는 것을 깨닫는 것입니다. 그것은 지속적이고 영구적이다 (Hambrick, Nadler, & Tushman, 1998).

"규칙과 직접적인 감독보다는 규범, 가치관, 공통된 운영 원칙이 방향과 조정을 제공하는 데 필요한 응집력을 제공 할 것입니다."(Nadler, Shaw & Walton, 1995). 효과적인 리더는 조직의 비전과 가치를 형성하고 팀 리더와 구성원을 개발하는 데 상당한 시간을 할애 할 것입니다. 자신의 리더십 감각을 사용하는 강력하게 개발되고 통합 된 문화와 개인 네트워크는 모든 종류와 규모의 변화에 ​​대한 성공적인 적응을위한 조직 역량을 향상시킬 것입니다.

Conger, Spreitzer and Lawler, (1999)는 근로자의 행동을 형성하는 옛 방식, 즉 합리적 설득과 강요가 시대에 뒤떨어져 있으며 앞으로는 효과가 없을 것이라고 경고했다. 과거에는 이러한 변화가 오래 지속되지 못했습니다. 앞으로는 어떤 조직에도 치명적일 수 있습니다. 그 대신 마틴 루터 킹 (Martin Luther King)과 M. 간디 (Gandhi)가 사용한 행동을 연상시키는 변화 스타일이 제안되었습니다.

이 기술은 "변화 요원이 높은 수준의인지 적, 행동 적 및 도덕적 복잡성을 필요로하는 정치적 기술적 패러다임 (p164)"보다는 도덕적 관계 전제에 더 중점을 둡니다. 만족하지 못한 자세로 사람들을 떨쳐 버리거나 "최소한의 저항의 길"을 취하는 것은 진정한 권한 부여를 경험해야합니다. 회원국은 개발을위한 권한 부여에 대한 도전과 지원을 느껴야합니다. 사실, 이는 바람직한 행동을 모델링하고자하는 리더, 즉 안락 지대를 벗어나 통제를 포기함으로써 혼돈의 가장자리에서 걸을 수있는 능력을 수반합니다. 리더의 내부 규율, 비전, 기대 및 민감성이 강화되어 추종자 및 동료에게 명백합니다. "개인적인 수정을 통해 외부 제재에서 자아를 자유롭게 할 때, 변화 요원은 방향과 전략에 대한 이해, 깨달음 또는 비전을 얻습니다."(Conger, Spreitzer & Lawler, 1999, 170 쪽)

오늘날의 급변하는 환경에서는 사람과 조직이 전반적인 변화와 대격변에 적응할 수있는 능력을 개발해야합니다 (Conger, Spreitzer & Lawler, 1999). "최첨단 기술, 공산주의에 대한 자본주의의 승리, 세계 경제의 급성장, 글로벌 인력에 대한 10 억 명의 신규 진입자 및 제품의 잉여가 모두 경쟁이 치열하고 빠르게 변화하는 환경으로 유입됩니다." xxxi). 성공적인 조직 변화의 열쇠는 유능하고 비전있는 지도자가 영웅적이고 배운 변화 관리입니다. 변경 사항은 하향식으로 관리하거나 모든 수준의 직원이 참여하는 매우 참여적인 방식으로 관리 할 수 ​​있습니다. 변경은 컨텍스트에 따라 다르므로 모든 상황이나 기업 엔티티에 대해 단일 변경 프로세스가 적절하지 않음을 의미합니다.

지도자는 조직 내 변화의 배경을 설정해야합니다. 계획된 변화를 지원하고 계획되지 않은 변화에 대처할 수있는 문화와 비전을 개발해야합니다. 구상, 활력 및 활성화는 변화 전략에 대한 지원을 모으기위한 중요한 전략입니다. 지도자는 직원이 변화 과정을 채택하고 이동함에 따라 직원을 상담하고, 가르치고, 지도하고, 보상 할 수 있어야합니다. 지속적인 변화가 일어나려면 조직의 모든 수준에서 습관, 태도 및 가치관이 프로세스 고유의 비전 및 목표와 일치해야합니다.

변혁 적 지도자는 변화 과정에서 조직 구성원을 활성화 할 수있는 근본적인 특징을 공유한다 (Conger, Spreitzer & Lawler, 1999). 그들은 변화 과정을 수행하는 데 필요한 에너지를 생성 할 수 있습니다. 리드 비전을 사용; 전체 시스템 관점을 갖는다. 체계적인 변화 실행 프로세스에 포함 된 조직 학습의 지속적인 프로세스를 만듭니다. "현재로부터 비전 상태로의 통행을 조율 할 수있는 혁신적인 프로세스 아키텍처를 만들어야합니다."(225 페이지). 변화의 전이 상황에서의 성공이 경험됨에 따라 조직 구성원들에게 더 큰 변화를 처리 할 수있는 능력을 부여함으로써 편안함과 준비가 개발됩니다. 변화는 게임의 이름이되었고, 현명한 리더는 열린 무기로 그것을 포용합니다. 기업 엔티티와 그 내부의 사람들의 성공은 그것에 달려 있습니다.

참조.

Bainbridge, C. (1996). 변화를위한 설계 : 비즈니스 변화를위한 실질적인 가이드. 뉴욕 : 존 윌리.

Caravatta, M. (1998). 변화를 실행하는 데 전체 조직을 참여시키는 방법. Milwaukee, WI : ASQ 품질 보증.

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간호 변화 관리 전략

의사 소통은 간호사가 조직 변화에 적응하도록 도울 수 있습니다.

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조직 변화를 탐색하면 의료 시설의 간호 직원에게 우려를 줄 수 있으며 직원들의 사기를 가라 앉힐 수 있습니다. 그러나 변경 사항을 구현하기위한 전략을 신중하게 계획함으로써 관리자는 간호사의 지원을받을 수 있으며 새 계획을 개발하고 평가하는 데 역할을 할당 할 수도 있습니다.

통신.

경미한 변경조차도 시설의 간호 직원에게 경각심을 줄 수 있으며, 간호 직원은 대체로 전환이 무엇을 의미하는지 걱정합니다. 그들은 직장을 잃을 수도 있고, 급여를 줄이거 나 직무를 늘릴 것을 두려워 할 수도 있습니다. 변화하는 동안 간호사와 의사 소통을하면 불확실성을 완화하고 놀라움을 없애고 참여감을 느끼게 할 수 있습니다. Administrators should plan their communication strategies well in advance, designating nurse leaders to oversee the effort and determining when and how to alert nurses regarding key events. Health-care administrators can use communication strategies such as community meetings, e-mail and social media to stay connected to the nursing staff.

Teaching nurses about the planned changes and their impact on the facility and nursing staff can eliminate some of the anxiety over organizational change. In addition, offering training to help nurses adjust to new policies or procedures can give them the skills they need to successfully navigate the change. It also encourages them to take a hands-on role in the transition. Seminars and workshops prepare nurses for the impending changes and ensure they're implemented smoothly. For more intensive training, administrators can offer one-on-one coaching, assigning nurse leaders to teach nurses the skills and knowledge necessary for thriving in the new work environment.

Encourage Teamwork.

Enlisting nursing staff to offer input and assist in problem-solving can prevent resistance and offer insight from those closest to the issue. Managers can organize nurses into teams, asking them to brainstorm solutions for problems or offer recommendations for implementing the proposed changes. This can draw out valuable information from the people responsible for integrating the changes. It also demonstrates that the organization values the opinions of its nurses.

Explain Your Reasons.

To the nursing staff, planned changes may seem arbitrary or confusing, but administrators who explain the motivations behind them can turn the nurses into their biggest supporters. If nurses know the changes will enhance patient care, make employees' jobs easier or offer the facility significant financial benefits, they're more likely to champion the new structure and do whatever it takes to ensure the plan's success. It also shows them the facility's leadership doesn't expect them to accept the changes without understanding the reasons for and benefits of the new way of doing things.

참고 문헌 (3)

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Applying Lewin’s Change Management Theory to the Implementation of Bar-Coded Medication Administration.

by Karen Sutherland RN BScN.

MSN Student, Memorial University of Newfoundland and Labrador.

In today’s rapidly changing healthcare environment, technological advancements and computer assisted devices can challenge nurses in many ways. Implementing a change in practice within these environments can produce anxiety or fear of failure in nurses, leading to a resistance to change practice. Medication errors in hospital settings lead to devastating consequences for both nurse and patient that can be reduced significantly through the use of technology that improves patient care and saves time for busy nurses. Bar-coded medication administration is one type of technology that uses a scanning device to compare bar codes on patient identification bands with bar codes on prescribed medications, electronically verifying the medications against the medication records, thereby reducing medication errors significantly. This paper will examine the applicability of using Kurt Lewin’s change management theory as a framework to introduce bar-coded medication technology at a large psychiatric facility. Lewin’s theory can lead to a better understanding of how change affects the organization, identify barriers for successful implementation and is useful for identifying opposing forces that act on human behviour during change, therefore overcoming resistance and leading to acceptance of new technologies by nurses.

Change management, Lewin change theory, Medication errors, Bar-coded Medication Administration.

소개.

Medication safety has been identified by the Institute for Safe Medication Practices Canada (ISMPC) as a priority among hospitals and long term care facilities since medication errors in hospitals are a serious threat to patient safety. Several studies (Carroll, 2003; Dennison, 2007; DeYoung, Vanderkooi, & Barletta, 2009) indicated that the rates of fatalities associated with medication errors in the United States were greater than 7000 deaths annually, and affected three to five percent of in-hospital patients. The ramifications of medication errors affect all healthcare organizations, resulting in consumer mistrust, increased healthcare costs, and patient injury or death (Carroll, 2003). Medication errors can occur at any stage of the dispensing and administration process but only an estimated five percent are noted in nursing documentation, suggesting that many errors that have not led to serious results are unreported (Wilkins & Shields, 2008).

Several strategies have been introduced to lessen the likelihood of error in the dispensing and/or administration process, including patient identification and electronic medication records. Bar coded medication administration is one such tool that has the potential to reduce medication errors significantly, when used correctly (Carroll, 2003; Dennison, 2007). Patient safety is one of health care’s top priorities and safe medication delivery is an important aspect of total patient care. The current system of medication delivery and administration at our facility involves old medication carts in poor repair and relies on manual checks to ensure the right drug is given to the right patient at the right time, route, site and dosage by the nurse. The psychiatric facility in question is now planning a complete overhaul of the pharmacy system and is incorporating automated dispensing machines, along with electronic medication records and bar coding of medications to modernize their care and improve patient safety. This large project will have the greatest impact on front line nurses, many of whom are skeptical of change or lack confidence in their ability to adapt to new technologies, therefore careful implementation of this project is imperative.

The purpose of this paper is to discuss how Lewin’s Change Management theory can guide the process of implementing bar-coding medication administration (BCMA) at this large psychiatric facility. Several studies (Bozak, 2003; Lehman, 2008; Spetz, Burgess & Phibbs, 2012) expounded the need for a concise plan and clear communication between nurses and management when implementing a change of this nature. The use of Lewin’s Change Management theory can support nurses through the transitions and identify areas of strengths and resistances prior to implementing change. Without a framework for guidance, new technologies can result in workarounds that threaten patient safety.

The Importance of Bar-Coding.

The National Coordinating Council for Medication Error Reporting and Prevention (NCC MERP) defines a medication error as “any preventable event that may cause or lead to inappropriate medication use or patient harm while the medication is in the control of the health care professional, patient, or consumer. Such events may be related to professional practice, health care products, procedures, and systems, including prescribing; order communication; product labeling, packaging, and nomenclature; compounding; dispensing; distribution; administration; education; monitoring; and use”. Medication errors are a common occurrence in healthcare facilities around the globe, with serious consequences resulting in death or harm, increased inpatient days in hospital, erosion of trust between consumer and healthcare organizations, and a great deal of economic expense (Carroll, 2003; Dennison, 2007). The economical impact of medication errors is estimated to be around five thousand dollars per error unless there is legal litigation, when the costs can skyrocket into the millions (Dennison, 2007). No less important, but certainly less discussed, is the harm to nurse morale after being involved in a medication error, potentially leading to lost time from work (Dennison, 2007). While medication errors can occur at any stage in the process, the nurse is often the last line of defense for catching mistakes due to the nature of the administration of meds at the bedside. This can translate into the onus of responsibility being shifted onto the nurse to not only catch drug errors before they occur, but take the blame if they do occur (Wilkins & Shields, 2008).

The ISMPC has worked closely with hospitals, pharmacies and drug companies to address many preventable occurrences ranging from medication reconciliation programs to the standardization of drug names and labeling. The introduction of automated pharmacy dispensing machines, bar-coding and scanning of medications is a national project throughout Canada, aimed at reducing medication errors and ultimately improving patient safety. The technology involved in bar-code scanning also integrates electronic medication records (EMR) and computerized physician order entry (CPOE) into practice, thereby reducing paper documents and the possibility of transcription errors, ineligible handwriting or missed signatures. BCMA technology consists of bar coded medication packets and bar codes on patient identification bands as well as a scanner attached to a medication cart. The process begins when the nurse uses the scanning device to scan the patient’s identification band then scans the packet of medication being administered. At that time the cart communicates wirelessly with the patient’s electronic medication administration record (MAR) and verifies several elements; that the medication is the correct one ordered for that patient and that the dose, time, route, frequency are correct. Without bar-coding this process is completed manually by the nurse by checking against the paper MAR, verifying these same elements and has been estimated to take up to thirty minutes per patient (Foote & Coleman, 2008) in extreme cases.

With added distractions, complexities of care, and faced paced environments, nurses may inadvertently overlook inconspicuous errors or fail to catch packaging errors, leading to medication mishaps that could have serious consequences. When used correctly, BCMA systems can lessen the chance of medication errors – sometimes reducing medication errors by as much as eighty percent (Carroll, 2003; Foote & Coleman, 2008; Young, Slebodnik & Sands, 2010). The introduction of BCMA technology at our psychiatric facility can improve patient safety and also decrease time spent on medication administration, thereby allowing more time for patient contact. Currently nurses use old medication carts that have worn wheels, broken drawers and some are health and safety hazards. The nurses use paper medication records and must double check medications against the MAR sheets before administering. The facility has recently introduced new computerized swipe access carts that are bar code scanner friendly with the intent to introduce bar coding once the pharmacy department converts to electronic medication dispensing and electronic medication records. While many nurses will welcome this time-saving change, others will feel overwhelmed by the magnitude of the change; therefore careful planning and support on the part of the organization will lessen the stress associated with the implementation.

Change Management.

In today’s busy healthcare environment, nurses are expected to keep up with modern integrated technology, often with little say as to how it affects them. As with any new change, ‘buy in’ by front line nurses is essential to a smooth transition of any informatics project, as many nurses can be unsure and resistive to new computer aided devices in practice (Bozak, 2003). Managing change has always been challenging in health care facilities, and new technologies often incite resistance from nurses who already cannot find enough time in their shift to complete patient related tasks. Several common barriers have been identified when implementing a change in procedure of this magnitude including lack of cooperation amongst staff, fear of using new techniques, and resistance to change in hopes that the new technology would just disappear (Spetz, Burgess & Phibbs, 2012). One barrier that could impact the implementation at our psychiatric hospital is the possibility of a patient refusing to wear identification bands, which are necessary for BCMA to work. Other barriers include short cuts that some nurses have adopted to save time, such as pre pouring medications, which contravenes Canadian nursing standards of practice. Several studies identified barriers to successful implementation of BCMA through the use of ‘workarounds”. In one study, researchers found “15 types of BCMA-related workarounds and 31 separate probable causes of the identified workarounds” (Koppel, Wetterneck, Telles & Karsh, 2012).

Workarounds are common and are a unprofessional attempts to circumvent computer failures or save time. They come about through frustration on the part of the nurses when they are unable to find a solution to an immediate problem. Some common workarounds in BCMA include administering medications without scanning the patient’s wristband, placing the wristband on a stationary object such as the end of the bed, scanning medication packages after delivery and administering medications without scanning the medication bar code. For successful implementation of a project as large as bar-coding, careful planning and identification of all barriers are imperative. Not all nurses are comfortable with technology in the work environment, thus they may be resistant to changing practice, or be afraid of failure (Bozak, 2003). It is important to recognize the different educational needs of the various nurses and acknowledge the varying attitudes and stresses the nurses might have. Using Lewin’s Change Management Theory as a framework can strengthen the probability of successful BCMA implementation.

Lewin’s Change Management Theory.

Many health care organizations have used Kurt Lewin’s theory to understand human behaviour as it relates to change and patterns of resistance to change. Also referred to as Lewin’s Force Field Analysis, the model encompasses three distinct phases known as unfreezing, moving and freezing or refreezing (Bozak, 2003). The intention of the model is to identify factors that can impede change from occurring; forces that oppose change often called restraining or ‘static forces’ and forces that promote or drive change, referred to as ‘driving forces’. When health care organizations fully understand what behaviours drive or oppose change, then work to strengthen the positive driving forces, change can occur successfully (Bozak, 2003).

In Lewin’s first ‘unfreezing’ stage, an understanding of the difficulties related to the identified problem are sought and “strategies are developed to strengthen the driving forces and weaken or reduce the restraining forces” (Bozak, 2003, p. 81). Unfreezing involves identifying key players that will be affected by the change and gathering them together to communicate ideas and create lists of all driving and static forces that will affect the project. The second ‘moving’ stage is where the actual change in practice takes place as a result of equalization of the opposing forces, thereby allowing the driving forces to support the change. In this stage, implementation of the project produces the change desired, so it is important to continue to keep lines of communication with the nursing staff open. Finally, once the desired change has occurred, the ‘refreezing’ stage can be used to evaluate the stability of the change and the overall effectiveness within practice.

Application of the change management theory.

Unfreezing Stage.

The first step of Lewin’s Analysis involves identifying the change focus; specifically, implementing a bar-code scanning system of medication delivery at a large psychiatric facility. Key components of this step are communicating with all stakeholders including frontline nurses, managers and administration. Bozak (2003) asserted that it was important that lines of communication remain open and honest, which creates a “sense of security and trust in all those involved with the proposed change” (p. 83). The inclusion of front line staff in planning groups and key decision – making processes promotes a feeling of empowerment that helps to overcome their resistance to the change and enables them to understand the importance of the project and how it will beneficially affect client care.

During the unfreezing stage, round table discussions with the purpose of teasing out the driving and restraining forces will help identify barriers that may need to be overcome. In this facility some restraining forces might be; staff resistance to using computerized devices, the possibility of workarounds, lack of computer experience, lack of trust in the organization, and aversion to using a new system. Driving forces would be the forces that will help move the project to completion such as; adequate financial investment, support from upper level management, potential for ease of use and better time management. The important point here is that this exercise actively engages all parties to work towards accentuating the positive driving forces and diminishing the restraining forces so that BCMA is successfully adopted without the use of dangerous workarounds with full nursing investment in the outcome.

Moving Stage.

The moving stage represents the period of actual change including the planning and implementation stages of the project. Implementing bar coding across the facility will require sustained effort from various teams, some of which include; information technology (IT), pharmacy, clinical information services (CIS), nursing, program managers, clinical nurse educators and administrators. A project of this magnitude will affect all of these departments in different ways, so planning an effective roll out with the assistance and inclusion of all stakeholders is imperative. Bozak (2003) recommended actively involving nursing staff, to create a feeling of ownership of the success of the project. Some areas to consider at this facility are implementation timelines, reliability of the equipment, educational training needs, effects on workflow, organizational culture and leadership (Spetz, Burgess & Phibbs, 2012). It is also important to have a project leader to oversee and monitor a project of this magnitude through all phases. Challenges in this stage may include discovering the use of workarounds that can be resolved through further education.

Refreezing Stage.

In this final stage of Lewin’s theory, the process of freezing or refreezing the changed practice occurs and leads to a time of “stability and evaluation” (Bozak, 2003, p. 84). Ongoing support of the nurses on the frontline and technology support to all stakeholders should continue until the change is deemed complete and all users are comfortable with the technology. Once completed and fully operational, an evaluation and summary of problems encountered, successes realized, and challenges encountered throughout the project should be done, for future reference.

결론.

With any project of this magnitude, it is imperative to have a complete plan in place for ultimate success. Using Lewin’s Change Management theory to guide the implementation of BCMA at this large psychiatric facility can help to promote acceptance by frontline nurses by involving them in all aspects of the planning and implementation. Creating this ‘buy in’ from frontline nurses builds autonomy and ownership of the project, ultimately leading to success. The use of brainstorming round table discussions to identify driving and resisting forces is a first step in this process. Addressing restraining forces helps to promote adoption to ensure the smooth implementation of the BCMA resulting in reduced medication errors. Often, nurses are forced to change practice without having the opportunity to give input, which has eroded their trust of the organization over time. By using Lewin’s theory, we can help reduce stakeholder resistance and fear of change through the development of a well thought plan and active participation in the change process.

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Author Biography.

Karen Sutherland RN BScN CPMHN(C) is a first year Masters of Nursing Student at Memorial University. She works at a large psychiatric hospital in Ontario as a nurse educator/practice lead, specializing in forensic mental health nursing. She completed her post RN BScN degree at Laurentian University in Ontario in 2009 and her RN diploma from George Brown College, Toronto Ontario in 1983. Most recently, she obtained her Canadian Nurses Association Specialty Certificate in Psychiatric and Mental Health Nursing.

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The Monieson Centre for Business Research was established in 2000 by Mel Goodes in recognition of Professor Danny Monieson’s academic career at Queen’s University. Professor Monieson was driven by the desire to produce rigorous academic research that advances our thinking about business practice. Inspired by this legacy, the Monieson Centre funds collaborative faculty initiatives, driven by rigorous academic research that forms the foundation for usable knowledge that impacts our thinking about business issues of contemporary importance.

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